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一、引 言 从2004年起，我国水电装机容量就位居世界第一。随着以“厂网分开，竞价上网”为主要内容的电力体制改革的逐步深化，水电企业之间、水电企业与火电企业之间必然会展开激烈的竞争。如何构建科学规范的绩效管理体系，改善企业的经营绩效水平，成为众多水电企业无法回避的现实问题。 诞生于1992年、由卡普兰和诺顿首创的平衡计分卡作为一个全新的绩效管理工具受到国际知名公司的青睐以及咨询机构的力举。据BalancedScorecard Collaborative Pty Ltd的统计调查显示：在全世界范围内有73％的受访企业正在实施或计划在不久的将来实施平衡计分卡。它从财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个角度建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。 本文所述就是对中国电力投资集团下属某水电开发公司(以下简称为C公司)构建基于平衡计分卡的绩效管理体系的一些重要过程和环节。希望通过该案例的研究能够为国内其他水力发电企业的绩效管理提供借鉴。 二、C公司绩效管理现状及存在的问题 (一)c公司绩效管理现状 C公司成立于2003年10月，目前拥有15台灯泡式贯流机组，于2009年lO月全部投产发电，总装机容量为63万千瓦，年发电量30多亿度。c公司设置有8个部门：综合(党群)部、计划经营部、财务部、工程部、机电物资部、生产技术部、水库管理部、安全监督管理部。现行的绩效管理体系在国内国有水力发电企业中颇具代表性，主要是基于上级公司的“三项责任目标”(机组稳定运行责任目标、安全生产责任目标、党风廉政责任目标)来搭建的。即公司根据按照“三项责任目标”的要求，与每个部门订立责任状，然后以责任状为评价部门和员工个人绩效水平的主要依据。至于绩效管理制度则主要有年度绩效考评制度和月度工作目标管理制度。同时，笔者调查还发现，各部门还会根据公司的安排部署，如在先进评选、员工岗位晋级等活动中对部门内员工进行考评活动。不过，这种考评通常没有正式的、具有连续性的考评量表和科学的考核指标，多依据考核者的主观判断来进行。 公司现行的绩效管理体系虽然在维护公司的生产稳定、设备稳定和人员稳定上发挥了积极作用，但一筻堡立堕 至Q!Q生笺!塑璺篁12Z塑 ：墅壹墨盒壁：也不乏完善改进的空间。尤其是，当发电机组全部投产之后，公司的业务重点正在由水电站的建设向生产运行转型，同时公司的外部环境也在不断发生变化。这些均对公司的绩效管理系统提出了新要求。 (二)c公司绩效管理存在的主要问题 1．部分管理者不太愿意承担对员工进行绩效评价的责任，公司绩效文化有待加强。 为员工设定绩效计划、进行绩效辅导和沟通、实施绩效评价，并开展绩效反馈是每个管理者职责中的应有之义。然而，c公司在绩效评价活动中，普遍做法是部门所有员工相互打个分(有些甚至连分都不打，直接表决投个票)，然后取个平均值。这样评价的看似科学、民主、公正，其实是一种绩效管理“懒汉”行为，是对360度绩效考核理论的误读。它反映出来的是管理者不愿意承担绩效评价的责任。用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认真和客观的评价，会恶化公司的绩效文化。 2．将开展绩效管理的目标停留在提供控制和约 束下属的工具这一浅显的层面。 笔者通过访谈发现，c公司不少管理者对绩效 管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考 核作为控制和约束下属的工具。系统、科学的绩效评 价指标体系，无疑会有利于强化领导对下属日常工 作的规范与控制程度，但这只应该是绩效管理活动 中的过程产物，而不能成为绩效管理追求的结果。将 绩效管理的认识仅仅停留于改进上级对下级的控制 手段，往往会造成员工将绩效 |
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