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报表中可以直接得到，它提供的实际上还是会计信息;而有些指标是复合指标，如投资资本回报率、资本金回报率、自由现金流、息税前营业利润等， 这些指标不能直接从会计报表中获取，需要几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列人预算，能考核和分析预算执行单位的投资回报情况、可支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握预算执行单位的财务状况和获利能力。
三、财务预算编制存在的问题及对策
财务预算的重要性不言而喻，但好的预算报告并不一定能给股东带来预期利益，相反， 相当一部分公司的财务预算与实际经营存在很大的偏差。仔细分析，很重要的原因在于预算编制和执行操作机制上存在问题。
（一）管理制度的执行力不强，制约了预算的完成
一方面，管理制度不健全使员工的预算执行“无章可循”。企业的管理制度应该涉及方方面面，详细的执行程序为员工在企业内的具体操作提供了平台。有好多企业管理水平低，具体体现在应该建立详细的管理程序及规章的环节而没有建立，造成实施过程中主观性强，客观性弱，易使预算的目标与实际结果偏差大，从而制约了预算的完成。另一方面是“有章可循”，但“一抓就死，一松就乱”则同样制约了预算的实现。并不是管理制度全面就一定会实现预算目标，有众多公司的管理制度体系也很全面，但最终也没有实现预算目标，究其主要原因是，人力资源管理不到位，员工的执行力打了折扣。而人力资源的管理对一个公司的重要性是显而易见的。对制度的具体执行者来说，不遗余力地贯彻制度，不能单单从精神文化层面上去推动，更重要的是责、权、利的有效结合。利益的平衡不仅是公司考虑的，公司内的每位员工也必将权衡自己的利益得失。所以好制度的建立是前提，同时有效的绩效考核机制或体系的建立也很重要。有效的绩效体系需要的原则就是公平、公正。严格的公平、公正的绩效考评是员工对制度执行的有力保证。
（二）预算目标背离了公司的整体战略规划
预算的编制基本上是静态地看问题，对形势的分析不到位，易背离公司的整体战略规划。特别是公司整体战略规划有重大调整时， 预算如果仍然沿用以前习惯性思路来编制，则将可能与总体目标有偏差。因为经济的发展日新月异，市场环境的反映有时会非常明显且速度加快，在这种情况下，预算编制时就要求对形势的分析有前瞻性，对公司预算年度的经营侧重点有较准确的把握，否则将会因为与整体战略规划不符而在实际运行过程中，员工就会出现原动力不足，执行力打折扣，制约预算的完成。另外一种情况是，公司整体战略规划的制订背离了市场规律而使战略规划出现问题。可想而知预算目标的制订肯定会出现“上不正下歪”的情况。这就要求公司的决策者顺应市场的要求，准确把握公司在整个经济环境中的地位，以免出现上述差距而完不成预算。
（三）财务预算缺乏具体的经营部门业务预算支持
经营部门业务预算作为全面预算的一部分，包括公司经营部门的营销方案或运营计划。财务预算中，销售预算所处的龙头地位不可质疑，实际经营过程中，销售目标的实现是整个预算的前提，只有有效的销售拉动才能实现公司的可持续发展。财务预算实际上给经营部门明确了“干多少”，而整个业务预算或者说详细的营销方案则给业务员指明了“怎样干”，执行的具体措施往往是预算完成的关键。
（四）信息不对称导致“公司最明白的人不干最明白的事”
一方面，在预算编制环节、编制预算部门与执行部门沟通不畅， 导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解透彻，在预算编制时将努力贯彻公司的思想，然后由预算编制部门将信 | 
