（2）谈判成本W2，这主要是指主生产厂商和零部件供应商在对批量、提前期、主生产计划等方面进行协调时，可能会经历一个较长的谈判期，这将耗费一定的人力、物力和财力。

　　而供应链节点上主生产厂商和零部件供应商的多个MRP系统协调后，整条供应链将在合作的条件下长期无摩擦的平稳运作，和未协调之前相比，将会产生—个额外的收益P.在我们研究的范围内，这种无摩擦的平稳运作可以看作是一个无限长的时期。因此，整条供应链在主生产厂商和零部件供应商的多个MRP系统进行协调后增加的收益为P/(1-R)，R为主生产厂商所在行业的平均收益率。

　　由上述分析可知，当P/(1-R)>W1+W2时，对供应链节点上主生产厂商和零部件供应商的多个MRP系统应该进行协调。

　　6 结论

　　MRP是生产管理领域的一次重大飞跃，MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。但是传统的MRP系统只注重自身和下游零售商的关系，而对上游供应商的关注不足，往往只是考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业资源的最优应用。随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。在这样的市场环境下，企业的竞争已经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链的特点。本文提出了一些协调的策略，我们将在以后的研究中进行更加深入的探讨。

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