在这里是t时刻能使整条供应链效益达到最大的零部件供应商A和B的提前期，它们是在零部件供应商A和B可以接受的提前期的范围内，经过谈判协商得到的。在实际供应链的运行过程中，更多的时候可能是一个固定值，但是这并不是说对的波动我们可以不予关注。

　　4.3 主生产计划（MPS）的协调策略

　　主生产计划是一个不断更新的滚动计划是计划变动、产品结构或工艺变动、采购件脱期、加工件报废等，都需要修改主生产计划或整个MRP系统，更新的频率与需求预测的周期、客户订单等因素有关。修改计划是不可避免的，并且是经常性的工作。主生产厂商某个产品生产计划的变动将不可避免地影响到该产品零部件的采购计划，这就迫使多个零部件供应商不得不修改它们的主生产计划。当主生产厂商发现生产过程中出现影响主生产计划的因素而不得不对其进行修改，到发出修改后的订单，其中存在一个时滞。因此，零部件供应商不能敏捷地对外部信息的变化作出反应，这会大大影响零部件供应商的生产过程，造成巨大的额外成本。

　　K.van Donselaar、J.van den Nieuwenhof、J.Visschers指出，由于多个传统的MRP系统没有进行很好的接合，因此在一些行业中，MRP系统在厂商之间的物料计划合作上是大大逊色于LRP系统的，而LRP系统的本质就是最终客户需求的变化信息能够很快传递到供应链的每个节点企业。可以想象，如果能把主生产厂商的MRP系统和零部件供应商的MRP系统在二层供应链上很好的接合起来，共享需求和生产信息，协调好各自的主生产计划，这将会在很大程度上提高供应链的运作效率。主生产计划的协调可用图7表示。

　　4.4 物料清单（BOM）的协调策略

　　Hau L.Lee证明了在采用ATO生产方式的企业中，延迟策略是最优的。同时，许多研究表明，通用物料清单（generic BOM）要比模型物料清单（modular BOM）更适于有多品种产品的企业。因此，在主生产厂商的MRP系统中应该采用延迟策略和通用物料清单，而延迟策略和通用物料清单能否成功应用，零部件供应商的配合是关键。如果零部件供应商对主生产厂商可能需求的多种零部件型号没有一个清晰的了解，那么它们要么对主生产厂商要求的零部件无法很快做出响应，要么不得不把自己不能生产的零部件外包给别的供应商。所以，主生产厂商在建立自己的延迟策略和通用物料清单时，应该邀请零部件供应商一起参与设计，充分听取零部件供应商的意见；如果可能的话，主生产厂商也可以帮助零部件供应商建立它们的延迟策略和通用物料清单来配合主生产厂商，形成长期的合作联盟，这无论对主生产厂商还是零部件供应商都是有利的。

　　主生产厂商和零部件供应商的MRP系统联合体还应对未曾预料到的客户需求进行很快的回应，对于新的客户需求在二层供应链上合作生产的流程如图8所示。

　　4.5 模拟运行的协调策略

　　主生产厂商的MRP系统建立以后是—个不断与零部件供应商的MRP系统磨合的过程，主生产厂商的MRP系统开始运行后，由于一开始并没有考虑到零部件供应商的MRP系统的配合能力，因此会存在很大的摩擦，经过数次调整以后，主生产厂商的MRP系统才能够正常运行，在这个磨合的过程中，会在整个二层供应链上造成很大的成本。

　　由主生产厂商的MRP系统和零部件供应商的MRP系统组成的MRP系统群要想运行正常，就要把主生产厂商和零部件供应商的数据一起输入这个MRP系统群，共同进行模拟运行，对出现的问题进行中，最终将完善后的MRP系统群在二层供应链上。整个模拟的过程如图9所示。

　　5 在供应链环境下多个MRP系统协调的成本收益分析

　　供应链节点上主生产厂商和零部件供应商的多个MRP系统进行协调将主要涉及两方面的成本。

　　（1）技